在現代企業管理中，企業人員素質在本源上直接決定企業績效的好壞，所以對于如何采取各種激勵措施激勵出員工最大潛力，是現代企業管理者比較關注一個主要方面。有關研究表明，如果能充分調動員工的積極性，那么他們的潛力將發揮到80％至90％，其中50％至60％是激勵的作用。所以在現實的企業生產過程中，同樣單位時間的勞動并不意味著同質的投入。企業的績效將依賴于其員工的努力，而員工的努力程度則取決于企業對員工的激勵水平和方式。在現代企業中，在市場競爭日趨激烈的背景下，構建企業整體激勵的機制顯得尤為重要。
一、建立激勵機制的目的和意義。
馮夢龍說：“水不激不躍，人不激不奮?！彼患泳筒粫钴S，人不激勵就不會發奮。告訴我們，人需要激勵。任何企業的基本組成細胞是“人”，任何企業的勞動過程也都是由許多“人”相互協調而組織起來的，因此，企業的管理歸根到底是對“人”的管理，企業的發展最終也要依靠于“人”。依靠人的關鍵在于激勵人。實踐已經證明：沒有動力，世界上一切事物的運動都將停止。同樣，經營管理者在用人實踐中倘若不采取各種有效的激勵手段，對員工灌注新的動力，他們的積極性和創造性也就難以經久不衰。
調查顯示，人在沒有得到激勵的情況下，其積極性只能發揮30%或40%左右，而在得到激勵的情況下，其積極性可發揮到90%以上，甚至到100%。美國哈佛大學的專家也研究發現，在缺乏激勵的環境中，員工的潛力只發揮出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵環境中，同樣的員工卻能發揮出其潛力的80%~90%。所以如果你的員工對你的分配制度不以為然或者覺得理所當然，那么你的分配制度一定是失敗的；而沒有達到激勵效果的分配對企業而言，是一種巨大的損害?？梢?，企業建立合理的激勵機制對挖掘人的積極性和潛力，具有很大的作用和意義。毋庸質疑，每一個成功企業的背后，都有一群努力的員工，而員工努力的背后，一定都有一個很好的激勵機制。
所以，對物業管理公司來說，建立一個合理、有效的企業人員激勵機制是我們企業的當務之急，也是物業管理公司未來生存和發展的關鍵。
二、對總企業各類人員進行精神與物質激勵的方式。
就物業管理公司的實際而言，建立合理、有效的激勵機制顯得格外困難。主要是因為我們企業人員構成比較復雜，從用工性質上看有正式工、招聘大學生、外聘骨干、臨時工等各類人員。從人員級別上又可以劃分為：中層管理人員、基層管理人員和普通員工。復雜的人員組成決定了我們的激勵方式也必須多種多樣。必須依據不同的對象制定不同的激勵方式。
（一） 中層管理人員的激勵方式與辦法。
中層管理人員主要包括物業總公司各部門/中心的正、副經理。中層管理人員對企業效率起著決定性的作用。因而，是企業激勵的主要對象。
對中層管理人員的激勵要采取物質激勵與精神激勵向結合的辦法。物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵積極工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我們公司內部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，使用物質激勵往往耗費不少，而預期的目的并未達到。人員的積極性并沒有在很大程度上被調動起來，事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，所以，單用物質激勵不一定能起作用，甚至會起到相反的作用。我們必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動中層管理人員的積極性。
一、物質激勵
1、獎金
物質激勵主要分為兩大塊工資和獎金，在工資的分配上，集團和公司有具體規定，主要受級別、工齡、學校和集團政策等一系列因素影響，這里毋需多言。我們重點談談另一種物質激勵的主要方式獎金；物業管理總公司在物質激勵過程中,在獎金（特別是在年終獎金）的發放上,為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，同一級別的職工獎金幾乎一摸一樣，這種做法極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養員工的創新精神，平均等于無激勵。所以，要想真正起到好的激勵作用，必須打破獎金平均化的做法，實行差額獎金制度。讓中層管理者的獎金與他的工作業績、管理能力和為公司所做貢獻的大小掛鉤。制定一套公平合理的評價考核制度，按考核的結果來決定獎金的數額。真正打破大鍋飯的平均分配制度，只有顯差別才能做到真正意義上的職工激勵。
另外，在獎金的設立上，可以設績效獎、市場創新獎、效益增加獎、年度最佳貢獻獎等等不一而足，不必受條條框框的限制，可根據不同的情況設立不同的獎金，使之最大化的起到激勵中層管理人員的作用,達到增加公司效益的目的。
2、股權
推行中層管理人員持股計劃。使中層管理人員以管理者和投資者的雙重身份，更加具有關心和改善企業經營成果的積極性。
第一 公司股權分享。
公司股權分享是指公司中層管理人員通過持有公司一定份額或全部的股份，同以中層管理人員的身份參與公司的一般收入分配和以公司股東的身份參與公司凈利潤的分配。這種利潤分配方式體現了中層管理人員既是公司的管理人員，又是公司的股東和所有者。持股中層管理人員與公司其他股東一樣，共同承擔公司的經營風險，共同分享公司績效?！ ?/span>
第二 業績為基礎的股權激勵
(1) 股份獎勵，公司在初期就獎勵給其中層管理人員一定數量的股份，同時設立與股份數量相當的等級目標，當目標達到一定等級予以免還，免還率由等級目標的完成情況決定。
(2) 業績股份，將經營目標分成幾個等級，在考察期末，按中層管理人員完成目標情況分等級獎勵不同的股份。
3、公司利潤分享制。
公司利潤分享制是指公司和中層管理人員共同分享公司利潤的一種公司收入分配方式。實行該方式的公司，定期按一定比例將公司利潤分配給公司中層管理人員。這種收入分配方式主要體現了中層管理人員只參與公司的利潤分享，而不承擔公司的虧損。公司根據公司績效的具體情況決定是否進行利潤分享、分享的比例以及分配的方法。
二、精神激勵
第一、公司經營決策權分享。
即公司中層管理人員參與公司經營管理的一種激勵方式，也稱中層管理人員參與制。因為中層管理人員參與了公司的管理活動，所以他們就必然對公司的績效產生影響。按照現在物業管理總公司的實際，中層管理人員只有經營執行權而沒有經營決策權，只有公司的最高領導者才能夠擁有公司的經營決策權。如果讓沒有經營決策權的中層管理人員參與企業經營決策，那么實際上可以認為是公司最高領導者對其中層管理人員的一種信任激勵，從而可以在深層次上達到激勵中層管理人員的目的。
第二、傾聽中層管理人員的意見和建議
向中層管理人員征求意見，本來就是表示對中層管理人員智慧的肯定和尊重。如果中層管理人員的建議具有相當的價值而真的得到采用，就更能夠滿足他們的成就感。能夠在公司的發展當中不斷看到自己的成績，能夠讓中層管理人員產生“這是我的事業”的感覺。另外，經常性的讓中層管理人員參與決策，其實也是把公司經營的風險從一個人的腦袋轉移到整個團隊身上。
值得一提的是，讓中層管理人員參與決策，對企業的發展也是非常有好處的。俗話說“眾人拾柴火焰高”，認真傾聽中層管理人員的意見，積極采納中層管理人員提出的合理化建議，在中層管理人員自我實現的過程中，企業所獲得的收益也一定是非?？捎^的。在美國企業界首創“建議箱”制度的柯達公司，僅1983、1984兩年就有三分之一以上的中層管理人員提過建議，公司由于采納中層管理人員建議而節省了1850萬美元?？逻_公司設立“建議箱”所取得的成果，吸引了美國不少企業。目前，國外相當多的企業已仿效柯達設立建議箱來吸收中層管理人員意見，改善經營管理。
第三、對中層管理人員的杰出表現表示感謝
現代人際關系學研究顯示：每個人都要求得到承認，因為人們有情感，希望被喜歡、被愛、被尊敬，正如勞倫斯所說：“每個人脖子上都有一個無形的胸卡，上面寫著‘讓我感到我的重要’。企業的中層管理人員當然也希望自己的付出能夠得到肯定，這里所指的肯定可以采用很多形式，例如當眾的表揚，私下的夸獎和肯定，以及一句真誠的感謝等。俗話說，士為知己者死。當中層管理人員的努力得到認可的時候，他們會產生由衷的歸屬感和自豪感，并且為自己的工作感到物有所值。
（二） 基層管理人員激勵的方式。
公司的基層管理人員主要包括各個部門的主管、副主管、大學生和外聘骨干等?；鶎庸芾砣藛T是公司和各部門的骨干力量，是僅次于中層管理人員的次要激勵對象，對基層管理人員可以采取以下激勵措施：
1、事業激勵
將物業管理公司的發展目標巧妙地同基層管理人員的個人發展聯系在一起，應是一種不錯的激勵手段。讓基層管理人員個人的發展和物業管理公司的事業緊緊聯系在一起，可以充分調動基層管理人員的內在潛力。因為一個人的事業心一旦被發掘出來，就可以煥發出無窮的力量，基層管理人員會為實現一個實實在在的目標或理想，而認真地考慮自己如何做和怎樣才能做好。在具體操作上，可以通過公司人力資源部為基層管理人員設立個人人生職業規劃的方法來實現，這種方法可以極大的增加基層管理人員對公司的向心力和凝聚力。
2、職位激勵
人是有各種各樣的需求的；根據馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質的需求，也有精神上的需求。因此，創造恰當的非物質的條件，也是吸引基層管理人員的一種重要的手段。而使基層管理人員在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據基層管理人員自身的素質與經驗，結合公司內部的實際情況，依照公司的目標策略，給基層管理人員設置工作和職位，使其能夠在工作中得到發展的空間，不但滿足了基層管理人員自我滿足、自我實現的需要，同時，也使得基層管理人員在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于公司的發展。
3、目標激勵
每個人都有成就感的需求，就連孩子也是這樣。因此管理者在管理的過程中，要不斷地為基層管理人員設立可以看得到、在短時間內可以達到的目標。在目標的設立上要注意不要定的太遠，如果目標定的太遠，基層管理人員會有一種虛無縹緲難以實現的感覺，會挫傷基層管理人員的工作積極性。
4、榮譽激勵
每個人都有榮譽感。要設法讓基層管理人員們感覺到、認識到榮譽感的崇高性?；鶎庸芾砣藛T做出成績，就會受到公司上上下下每個人，包括公司總經理尊重。設定榮譽不僅可以對獲得榮譽的基層管理人員起到激勵的作用，對沒有獲得榮譽的基層管理人員也可以起到激勵作用，鼓勵他們更加努力工作爭取獲得榮譽。在榮譽設立上，可以設“先進基層管理人員獎、勤勞工作獎、最佳基層管理人員獎”等等。在榮譽獎項設立上不怕多，可根據不同的實際情況設立各種不同的榮譽，達到最大化激勵基層管理人員增加公司績效的目的。
5、責任激勵
大部分人都希望能夠擔任一定的職務，公司領導應該讓大部分的基層管理人員找到適合自己的事情并負起一部分責任?；鶎庸芾砣藛T一旦感覺到自己在某個方面受到了重視，他自己會盡自己最大的努力來把這方面的事情做好。選定適合每個基層管理人員特點的工作，則是中層管理者和老總應該在平時的觀察和了解中掌握的。
6、晉升激勵
這是絕大多數單位都在使用的一種激勵方法。但是由于有的單位沒有更多的位置可以晉升，或者有的單位不能在晉升過程中按照選優的標準來實施晉升，就可能造成這些單位在使用晉升激勵手段時出現偏差和錯誤。物業管理總公司在這個問題上要特別注意晉升的公平性和公正性，否則非但不能得到激勵的效果，還可能在基層管理人員中制造出不和諧的音符，影響公司的團結和穩定。
7、企業文化激勵
物業管理公司長期以來對企業文化的建設是比較重視的。其實成功的企業文化對于企業基層管理人員的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為效。 企業文化是在一定時間內逐步形成和發展起來的穩定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規范、道德準則、群體意識，風俗習慣。一個企業的文化，尤其是強文化，會強烈影響一個基層管理人員對企業的根本看法，并影響該企業的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業控制職能的應用方式。而這些都是企業能否有效吸引住基層管理人員的主要影響因素。一個良好的企業文化不但可以激發全體基層管理人員的熱情，統一企業成員的意念和欲望，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引住基層管理人員的一個有效的手段?，F在越來越多的人認為企業不僅是一個工作勞動的場所，同時也是重要的社會交際場所，所以物業管理公司除做好以上幾方面的工作外，還應重視營造一個積極的、協調的環境和氛圍，滿足人們這方面的需要，提高對基層管理人員的吸引力。
8、物質激勵
每個人都需要物質的支持和保證。如果一個企業不能保證基層管理人員基本的生活所需，那么就失去了激勵的基礎。大部分基層管理人員如果在企業不能按時拿到工資、獎金等，他們的積極性就不復存在。但是物資激勵應該有一個適當的比例，也就是說要有一個比較明確的標準。比如：做出什么樣的貢獻就可以晉升職務，做到了什么標準可以得到獎金分到住房等等。
（1） 運用薪資
考慮到自身的實力和實際條件，物業管理公司應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋獎金”的模式：“底薪”可以與企業原有的薪酬制度統一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據工作性質和基層管理人員層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。采取這種模式主要從以下兩方面來考慮：
首先，這種模式可以滿足基層管理人員日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供了充分調動基層管理人員積極性所必需的物質激勵。這樣既有利于增加物業管理公司對基層管理人員的吸引力，也符合物業管理公司的能力和條件。
其次，物業管理公司的特點決定了公司內部人與人之間密切的配合對公司的生存和發展至關重要。所以在吸引新的基層管理人員的同時，企業也應重視協調新老基層管理人員的關系。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”，可以保護原來基層管理人員的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“為公司做出突出貢獻就應獲得高額報酬”的觀點。這樣公司在引進新基層管理人員后不會引起組織內部的不穩定，甚至引起原有基層管理人員的流失。 針對不同工作性質和處于企業組織不同層次、不同崗位的基層管理人員，企業應采取不同的評價標準和方式來評價基層管理人員的績效和確定“獎金”特別時年底獎金的數額，以保證公平和效率的原則。
（2 ）運用福利
另外，物業管理總公司應積極參與社會福利制度的改革和建設，按照法律的規定，根據自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為基層管理人員解除后顧之憂，以增強基層管理人員對企業的歸屬感和向心力。（未完待續……）
（馬哲水/百度文庫）